如果你受雇于谷歌，那你只須拿80%的時(shí)間用在本職工作上。而另外20%的時(shí)間，你可以用來(lái)做任何你想做的事情——前提是，你所做的事會(huì)以某種方式幫助谷歌進(jìn)步。至少理論上是這樣的。

到目前為止，谷歌的20%時(shí)間政策在軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)里已經(jīng)很出名了。不過(guò)，大家有所不知的是，如果追溯回去，這個(gè)概念其實(shí)早在1948年就由 3M 公司 提出了。

3M 公司的全稱(chēng)是 Minnesota Mining and Manufacturing （明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司），創(chuàng)建于 1902 年，總部設(shè)在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的圣保羅市，是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國(guó)企業(yè)。 3M 公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱(chēng)，在其百多年的歷史中總共開(kāi)發(fā)了 6 萬(wàn)多種高品質(zhì)產(chǎn)品。百年來(lái)， 3M 的產(chǎn)品已經(jīng)深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，涵蓋運(yùn)輸、建筑、商業(yè)、教育、電子、通信等各個(gè)領(lǐng)域，極大地改變了人們的生活和工作方式。 —— 譯者注

在 1974 年， 3M 公司的一名科學(xué)家 Art Fry 提出了一個(gè)巧妙的發(fā)明。他認(rèn)為，如果能把黏膠涂在一張紙片的背面（其實(shí)他的同事 Spencer Silver 幾年前就有過(guò)這樣的夢(mèng)想），那他就能做出一種完美的標(biāo)簽，可以用作在教會(huì)的詩(shī)歌本中標(biāo)記位置。他把它稱(chēng)作為 “ 即時(shí)貼 ” 。 Fry 在他 “ 15% 的時(shí)間 ” 里做出了這個(gè)當(dāng)今社會(huì)里標(biāo)志性的產(chǎn)品（他在 2008 年 5 月接受 史密森尼博物院 的采訪時(shí)也提到了這個(gè)產(chǎn)品）。而這 “ 15% 的時(shí)間 ” 正是 3M 公司（在 1948 年發(fā)布）的一項(xiàng)政策 ，它允許雇員利用一部分工作時(shí)間去 “ 做白日夢(mèng) ” ，并且把他們自己的想法付諸實(shí)踐。這看起來(lái)像是一種心照不宣的員工福利。但事實(shí)上，這部分時(shí)間為 3M 公司創(chuàng)造了很多暢銷(xiāo)產(chǎn)品，它也為如今的一些頂尖的技術(shù)公司（比如谷歌和惠普）開(kāi)創(chuàng)了先河。

史密森尼博物院（ Smithsonian Institution ）是由英國(guó)科學(xué)家詹姆斯 · 史密森（ JamesSmithson ）遺贈(zèng)捐款、并根據(jù)美國(guó)國(guó)會(huì)法令于 1846 年在美國(guó)首都華盛頓創(chuàng)建的一個(gè)半官方性質(zhì)的博物館機(jī)構(gòu)。它是世界上最大的博物館體系，所屬的 16 所博物館中保管著一億四千多萬(wàn)件藝術(shù)珍品和珍貴的標(biāo)本。同時(shí)，它也是一個(gè)研究中心，從事公共教育、國(guó)民服務(wù)以及藝術(shù)、科學(xué)和歷史各方面的研究。 —— 譯者注

關(guān)于惠普的這個(gè)政策，我并沒(méi)有找到太多的資料記載。偶爾有人提及時(shí)，它也總是被稱(chēng)作為“慣例”，而并非是一個(gè)明確的政策。Robert X. Cringely提供了更多的細(xì)節(jié)：

那個(gè)政策不是谷歌發(fā)明的；真正的發(fā)明者應(yīng)該是惠普才對(duì)。而且，惠普創(chuàng)立這個(gè)政策的過(guò)程相當(dāng)正式，它規(guī)定那 10% 的時(shí)間就是星期五的下午。想象一下：每個(gè)星期五的下午，在 Palo Alto ，所有的工程師都在實(shí)現(xiàn)一些狂野的想法 —— 這是何等的一番景象??！這個(gè)政策還規(guī)定，那些工程師有權(quán)進(jìn)入所謂的 “ 實(shí)驗(yàn)儀器室 ”—— 在星期五下午，只要工作需要，他們可以從實(shí)驗(yàn)室管理員那里取走任何東西，包括顯微鏡、磁控管或者一桶丙酮等；他們不會(huì)因此受到任何質(zhì)疑。這個(gè)政策刮起了一股創(chuàng)新疾風(fēng)。于是，惠普的一些最偉大的產(chǎn)品誕生了（比如打印機(jī)）。

Palo Alto 是美國(guó)舊金山附近的一座城市，惠普公司的總部就在那里。 —— 譯者注

也許真的是惠普發(fā)明了這個(gè)政策，因?yàn)榇蠹叶贾溃萜展驹缭?939年就成立了。眾所周知，Dave Raggett在惠普工作期間發(fā)明了HTML，他在整個(gè)過(guò)程中扮演了很重要的角色——他很顯然就是利用了那10%的時(shí)間。

盡管這個(gè)概念在谷歌之前就已經(jīng)有了，但谷歌的的確確比其他任何人付出了更多，去檢驗(yàn)它是一個(gè)有效的策略，并且讓它在技術(shù)圈子里流行起來(lái)。無(wú)獨(dú)有偶，我在谷歌的招聘網(wǎng)站上也沒(méi)有找到任何關(guān)于20%時(shí)間福利的說(shuō)明，但它確實(shí)是谷歌文化中不可分割的一部分。他們繼續(xù)這個(gè)政策是有充分理由的，因?yàn)榘℅Mail、Google News、Google Talk和AdSense等著名項(xiàng)目都是靠20%的時(shí)間做起來(lái)的。據(jù)谷歌的一位前員工 Marissa Meyer 所說(shuō)，谷歌的產(chǎn)品中有一半之多都來(lái)源于那20%的時(shí)間。

Marissa Meyer （瑪麗莎 · 梅耶爾）畢業(yè)于斯坦福大學(xué)， 1999 年加入谷歌，是谷歌的第一位產(chǎn)品經(jīng)理和首位女工程師，也是《商業(yè)周刊》評(píng)選的 “ 創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 25 位領(lǐng)軍人物 ” 之一。 2012 年 7 月 17 日，瑪麗莎出任雅虎 CEO 。 —— 譯者注

在惠普、3M和谷歌，他們最優(yōu)秀、最受歡迎的產(chǎn)品中有“很多”都起源于一些碎片時(shí)間——在這些時(shí)間里，他們?cè)试S員工做任何他們想做的事情。這意味著什么呢？我們是否都應(yīng)該在工作時(shí)間“放羊”，去試驗(yàn)我們自己的想法嗎？這正是《The 20% Doctrine》這本書(shū)探討的問(wèn)題。

跟20%的時(shí)間密切相關(guān)的另一個(gè)說(shuō)法是“創(chuàng)意日”（Hack Day）?！皠?chuàng)意日”從常規(guī)計(jì)劃表里切出特定的24小時(shí)，以鼓勵(lì)多個(gè)大型團(tuán)隊(duì)在這個(gè)時(shí)間段聚在一起合作（或者友好競(jìng)爭(zhēng)）。在2005年，Chad Dickerson在雅虎創(chuàng)立了最初的一個(gè)“創(chuàng)意日”。

上周五，在松散組織起來(lái)的一幫同事的協(xié)助之下，我在雅虎組織了第一個(gè)內(nèi)部的 “ 創(chuàng)意日 ” 。 “ Hack ” 一詞帶有駭客文化的韻味，但同時(shí)也表明一個(gè)事實(shí)，那就是我們?cè)趪L試修復(fù)一個(gè)工作得不是特別好的系統(tǒng)。想法真的很簡(jiǎn)單：我們部門(mén)的所有工程師在那天都從本職工作中解脫出來(lái)，然后做他們想做的任何事情。惟一的規(guī)則就是，要在 24 小時(shí)內(nèi)做出點(diǎn)東西，然后在那段時(shí)間結(jié)束的時(shí)候把它展示出來(lái)。其實(shí)，就這個(gè)事件本身而言，其基本運(yùn)作方式在一些小型的創(chuàng)業(yè)公司里較為常見(jiàn)，但還從來(lái)沒(méi)有人在一家知名公司里大規(guī)模地嘗試過(guò)呢！

雅虎的第一個(gè) “ 創(chuàng)意日 ” 顯然是成功的。在一個(gè)掙扎著要?jiǎng)?chuàng)新的公司里，大概有 70 個(gè)原型在短短 24 小時(shí)之內(nèi)一下子冒了出來(lái)，它們?cè)谝粋€(gè)熱情歡快的氛圍里被展示出來(lái)，人們禁不住都?xì)g呼雀躍。那些習(xí)慣于穿著 T 恤衫的開(kāi)發(fā)者們都廢寢忘食，他們?cè)谥芪逋砩蠟榱怂麄兊脑统绦蚨ぷ鞯煤芡?，別無(wú)他求，只為展示他們真正想要做的東西。 Eric Raymond 寫(xiě)了一本關(guān)于開(kāi)源軟件的書(shū)，名字叫《 The Cathedral & the Bazaar 》。他在書(shū)中是這么說(shuō)的： “ 但凡優(yōu)秀的軟件，都源自于開(kāi)發(fā)者個(gè)人的渴望。 ” 很顯然，雅虎的很多開(kāi)發(fā)者都有他們個(gè)人的 “ 渴望 ” ，但只有在 “ 創(chuàng)意日 ” 的疏導(dǎo)之下，它們才被集中地激發(fā)出來(lái)。

Atlassian 公司 的做法是每個(gè)季度舉辦一次“發(fā)布日”（ShipIt Day）。他們從2005年開(kāi)始就這么干了。有趣的是，他們也曾嘗試模仿谷歌的20%的時(shí)間政策，但結(jié)果不是很理想：

Atlassian 是澳大利亞的一家軟件公司，它最著名的兩個(gè)產(chǎn)品是 JIRA （項(xiàng)目與事務(wù)跟蹤工具）和 Confluence （團(tuán)隊(duì)協(xié)同與知識(shí)管理工具）。 —— 譯者注

很顯然，最大的問(wèn)題是如何安排那 20% 的時(shí)間。有人是這么說(shuō)的： “ 在交付新功能和修復(fù) bug 的壓力之下，切出 20% 的時(shí)間是不可思議的。 ” Atlassian 需要頻繁地發(fā)布產(chǎn)品，因此讓團(tuán)隊(duì)有計(jì)劃地停下來(lái)是很困難的。尤其對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，讓他們從核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期中抽出一段時(shí)間是難以承受的。這跟團(tuán)隊(duì)主管是否苛刻沒(méi)有關(guān)系。往往還是那些在用 20% 時(shí)間的開(kāi)發(fā)者，他們不愿意因此增加同事們的工作負(fù)擔(dān)。他們熱愛(ài)他們正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，并且對(duì)自己的付出引以為榮。然而，他們不想被人看成是在享受特權(quán)，而讓別人去承受沉重的工作壓力。

我個(gè)人認(rèn)為，不管你在哪里工作，說(shuō)服管理層支持類(lèi)似于“創(chuàng)意日”或者20%的時(shí)間政策是值得的，因?yàn)橛纱藥?lái)的成功案例很多，而且大家都有目共睹。但在采取行動(dòng)之前，請(qǐng)考慮一下你和你的公司是否準(zhǔn)備就緒了：

1. 項(xiàng)目計(jì)劃表是否足夠?qū)捤桑?

如果你的項(xiàng)目計(jì)劃表緊得沒(méi)有任何空余時(shí)間，要想切出20%的時(shí)間或者舉辦“創(chuàng)意日”（哪怕只是偶爾為之）都是不現(xiàn)實(shí)的。如果你身邊的每個(gè)人都在全負(fù)荷地拼命工作，而且長(zhǎng)時(shí)間一直是這種狀態(tài)，那么……這可能是有問(wèn)題的。當(dāng)然，每個(gè)人時(shí)不時(shí)總會(huì)面對(duì)一些緊要關(guān)頭，但如果你的工作環(huán)境感覺(jué)起來(lái)永遠(yuǎn)都是緊要關(guān)頭，那么你必須先把這個(gè)問(wèn)題解決了再說(shuō)。讀一下 Tom DeMarco 的《別讓員工瞎忙》這本書(shū)吧，你也許會(huì)有所啟示。

Tom DeMarco （湯姆 · 迪馬 可 ）是大西洋系統(tǒng)協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人，主要在軟件工程、公司改革、項(xiàng)目管理和訴訟等領(lǐng)域從事研究工作。他出版過(guò)多本管理和技術(shù)發(fā)展方法類(lèi)的書(shū)籍，包括《最后期限》、《人件》、《與熊共舞》等。 1986 年，他因?qū)π畔⒖茖W(xué)做出的重大貢獻(xiàn)而獲得了 J. D. Warnier 獎(jiǎng)。 1999 年，他又被授予韋恩 · 史蒂文斯獎(jiǎng)（ Wayne Stevens Prize ），以表彰其對(duì)軟件工程方法的終身貢獻(xiàn)。 —— 譯者注

1. 公司文化容得下“白日做夢(mèng)”嗎？

如果有人會(huì)因?yàn)椤翱雌饋?lái)”不是很忙而被譴責(zé)，那么你公司的工作文化也許不能支持像“創(chuàng)意日”這樣的活動(dòng)。你必須要讓“ 尖頭發(fā)老板 ”級(jí)別的人認(rèn)識(shí)到，花在思考和“做白日夢(mèng)”上的時(shí)間是有效工作的一部分。“白日做夢(mèng)”與工作不是對(duì)立的；恰恰相反，創(chuàng)造性地解決問(wèn)題需要這種“白日夢(mèng)”。

尖頭發(fā)老板（ pointy-haired-boss ）是在呆伯特系列漫畫(huà)中的老板形象，他缺乏一般的常識(shí)以及職位所要求的管理技能，愛(ài)說(shuō)大話，且富有向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的精神。 —— 譯者注

1. 可以接受失敗嗎？

當(dāng)你獲得“想做什么就做什么”的自由之后，你必須善加利用這個(gè)權(quán)利。我的意思是，員工不能再受條條框框的羈絆，他們要有在自己的“臭屁”項(xiàng)目上不幸失敗的自由，并且不會(huì)因此受到責(zé)備或裁決。如果沒(méi)有失敗（以及很多經(jīng)歷），那就算不上是真正的試驗(yàn)，也不可能有創(chuàng)新。從失敗中快速學(xué)習(xí)并繼續(xù)前進(jìn)，這種策略的價(jià)值是巨大的！

1. 個(gè)人的試驗(yàn)是否能得到尊重？

跟沒(méi)完沒(méi)了地趕著去做集體項(xiàng)目任務(wù)列表上的下一件事相比，如果個(gè)人所做的試驗(yàn)得不到應(yīng)有的尊重，那么“創(chuàng)意日”這樣的活動(dòng)注定會(huì)失敗。作為公司，或者作為同事，你必須深信：重要的創(chuàng)新和改進(jìn)可能會(huì)在任何時(shí)候以自下而上的方式來(lái)自于公司的任何人——它們不會(huì)按照神奇的總體規(guī)劃上預(yù)定的間隔自動(dòng)奔出來(lái)。

花點(diǎn)時(shí)間去做你認(rèn)為能夠改善工作的任何事情，這不只是可容忍的，更應(yīng)該是受到鼓勵(lì)的。對(duì)此做一些正式的規(guī)范和認(rèn)可，可能大大有助于 讓大家少一點(diǎn)“工作就是干活”的感覺(jué) 。

今天上班可以放羊